傳統(tǒng)企業(yè)尋求突破口 財務(wù)轉(zhuǎn)型成關(guān)鍵環(huán)節(jié)
在工業(yè)4.0的風(fēng)口，面臨挑戰(zhàn)的傳統(tǒng)企業(yè)也在尋求突破口，在業(yè)務(wù)和經(jīng)營策略轉(zhuǎn)型的同時，財務(wù)的轉(zhuǎn)型也成為關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一定程度上成為“互聯(lián)網(wǎng)＋”時代的重要競爭力。
多位業(yè)內(nèi)人士表示，在智能化制造時代，將需要智能化會計，從而為企業(yè)創(chuàng)造高的附加值，其中分析大數(shù)據(jù)成為多數(shù)企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的密鑰。
“中國制造2025和管理會計關(guān)鍵連接點就是在于數(shù)據(jù)，會計終其一生都是和數(shù)據(jù)打交道的，數(shù)據(jù)本身也經(jīng)歷了從數(shù)據(jù)、表格、圖像到文字，從結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)到非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，從傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)再到大數(shù)據(jù)這樣一個演進(jìn)過程，數(shù)據(jù)本身就是一個自我進(jìn)化的概念。”四川長虹首席財務(wù)官胡嘉表示。
據(jù)胡嘉介紹，四川長虹曾利用MES系統(tǒng)(生產(chǎn)執(zhí)行的管理系統(tǒng))，采集整個材料清單、投入的過程、成品入庫的過程等所有的數(shù)據(jù)，從而找出技術(shù)上的難點，使產(chǎn)品良品率得以提高。
“作為財務(wù)，不僅要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定，還要去承接戰(zhàn)略的執(zhí)行、落地。”美的集團(tuán)高級副總裁兼首席財務(wù)官袁利群在企業(yè)的轉(zhuǎn)型過程中也深有感觸。據(jù)她介紹，美的集團(tuán)2015年的重點是在利潤導(dǎo)向向價值導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型過程中，以往傳統(tǒng)的價值鏈都是線性的，更多是來自于B2C，現(xiàn)在價值鏈已經(jīng)是一個網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)，“作為財務(wù)人員，再也不能關(guān)起門來做你的預(yù)算、成本，要開放去看整個鏈條上哪些環(huán)節(jié)可能是你要關(guān)注的價值因素”。
美的集團(tuán)在具體的財務(wù)轉(zhuǎn)型中，第一進(jìn)行了價值管理，主要來自于盈利管理、效率提升、資本運作三個方面；第二是實行平臺戰(zhàn)略，創(chuàng)新商業(yè)模式，構(gòu)建大財務(wù)平臺模式；第三則是構(gòu)建金融平臺，行程產(chǎn)業(yè) 金融雙驅(qū)動模式，靠 互聯(lián)網(wǎng)的方式，建立全球現(xiàn)金管理平臺。
袁利群表示，通過財務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，該公司營收規(guī)模近兩年呈現(xiàn)同比18%和17%的增長，凈利潤2014年達(dá)到了116億，比2012年和2011年整整翻了一番，在2012年的時候是接近50億負(fù)債，但到今年是接近700億的自有資金。
作為傳統(tǒng)行業(yè)的國美電器也利用大數(shù)據(jù)來支撐公司的整個決策。“目前共享經(jīng)濟(jì)和互聯(lián)網(wǎng) 時代里的重要性，我認(rèn)為就是要四流合體，就是將我們的信息流、數(shù)據(jù)流和目前的賬務(wù)流、資金流合為一體。”該公司首席財務(wù)巍表示。
據(jù)了解，國美電器用了大約4年時間，把整個國美財務(wù)體系做了一個共享，先把交易額進(jìn)行上收，形成了一個共享中心，剩下的人開始來做決策的支撐。方巍表示，目前在互聯(lián)網(wǎng) 全零售策略里面，國美電器開始向著決策支撐型的財務(wù)體系發(fā)展。
作為傳統(tǒng)行業(yè)的鋼鐵企業(yè)目前正面臨著產(chǎn)能過剩、環(huán)保壓力、融資難、人工成本等方面的壓力，為尋求突破，寶鋼股份在信息化方面進(jìn)行了大量投入。寶鋼股份財務(wù)總監(jiān)兼董事會秘書朱可炳表示，這對財務(wù)來說也提出了轉(zhuǎn)型的要求，寶鋼股份主要是從財務(wù)職能、視角轉(zhuǎn)化、工具和對象發(fā)生轉(zhuǎn)變等方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型。
朱可炳介紹，具體的轉(zhuǎn)型思路是，首先，把財務(wù)會計和管理會計做適當(dāng)?shù)姆蛛x；其次，視角的轉(zhuǎn)型要從簡單的數(shù)據(jù)分析到經(jīng)營的決策；最后實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，工具和對象的轉(zhuǎn)型，實際上就是把原來簡單斷點式、點到點的這些信息，通過數(shù)據(jù)的共享、云計算這樣的手段，把它整合起來。
“基于這樣一些考慮，我們做了這樣一個系統(tǒng)，我們把它叫作全流程物流管控和成本盈利的分析系統(tǒng)，就是從原料的市場到我們銷售的市場端，進(jìn)行全過程的管控。”朱可炳說。
中國鐵建近年來也面臨著一些困局，迫使該公司反思財務(wù)管理戰(zhàn)略和布局的問題。據(jù)中國鐵建總會計師王秀明介紹，該公司在全國在建項目有1萬多個，但是規(guī)模的效益沒有得到充分的體現(xiàn)；在國際方面，由于今年該公司海外業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，相關(guān)專業(yè)人才儲備、管理模式都沒有跟上，海外業(yè)務(wù)拓展也沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，個別項目甚至交了學(xué)費。
對此，中國鐵建尋求財務(wù)上的轉(zhuǎn)型升級，王秀明表示，一是要全面引入并積極推進(jìn)管理會計體系建設(shè)；二是計劃在全球打造3~5個覆蓋全球業(yè)務(wù)的財務(wù)共享中心；三是依托互聯(lián)網(wǎng)＋持續(xù)優(yōu)化ERP平臺；四是導(dǎo)入符合國際通行做法的管理會計體系，拓展國際化的視野。
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